第三章 功底（2 / 2）

YY公司老板请颜龙去他公司任职，主要一个原因是，公司推行“阿米巴”管理半年多进展不顺。

第一次与YY公司老板接触时，颜龙已了解到这个信息。于是这段时间里，颜龙着重做了YY公司背景情况，与“阿米巴”管理知识功课。

颜龙认为，发源于日本，经美国经济学者整理的“阿米巴”企业管理制度，不大适合中国国情，国内企业起码不能照搬照抄。

“阿米巴”企业管理制度的原理是，把公司以经济效益为准绳，分解成最小的运行单位，并称这些小单位为”阿米巴“。

“阿米巴”原本是一种生长在阿拉巴的无足虫，根据生存需要，身体任何一个部位都能当作足来运动。

公司中的各个“阿米巴”经济相互独立，用单位时间价值核算部门经济效益，使得负责阿米巴的阿米巴长，懂得和具有经营能力，让每位员工关注自己所在部门的业绩。

这在企业与员工相对稳定的日本国可行，日本人以一辈子在一个企业工作为荣。

现代中国的中小型民营企业，先要解决的恐怕是企业文化建设。

先从温饱向典雅进步，也就是从讲钱到讲产品再到现在的讲文化。

稳定员工工作，增长员工满意度、归属感和成就感，是中国企业管理首要任务。

员工的心不在公司，不唤起他们的工作热情，什么样的制度，都将治标不治本。

如果公司有较好的人力资源、自然资源、资本资源运行基础。

阿米巴不失是项增长公司效益，提升员工素质能力的成功有效举措。

阿米巴管理措施，更像是份补药，能让你公司锦上添花更为强劲，但不可用来治病。

日本京瓷公司原创“阿米巴”，活了六十多年至今，不但挺过多次世界经济危机，而且企业越做越大。

“阿米巴”是日本京瓷公司企业创始人，稻盛和夫的真才实学。对提升中国企业家、职业经理人的管理理念功效，无可厚非、不可多得。

YY公司最大的运营部门是服装加工厂，有八条刚投资了六百多万元的吊挂生产线，全厂员工定额五百人。

颜龙了解到的是，服装加工厂员工不足百分之七十，而且员工流动很大，职业技能普遍低下，基层领导管理力量薄弱。工厂总经理近两年招了几个不得力，管理人员车轮般调换，两年时间公司HR经理更换了七个。

这种情况可不是通过“阿米巴”所能改变的，而且在这种状态下不能推行“阿米巴”。

当然，颜龙不会这般与YY公司老板们直说。

作为高级职业经理人，千万不要奢望去改变老板，那怕你已进入决策层。

你只能用自己的言行与工作成果，去影响老板。

聪明的职业经理人，不会让老板认错，要会使老板自己改错。

让老板认错没有什么意义，弄不好还会伤害自己。

让老板自己去改错，诸事大吉。

酒席上，颜龙没有否定YY公司的阿米巴之举，只是建议公司的组织架构，可作适当调整。

“阿米巴”可在YY公司服装工厂试行，但要先建设”大阿米巴“。

服装工厂分设管理、技术、供应三个中心、四个生产分厂。

中心与分厂实行绩效管理与考核，考核与员工薪酬挂钓，建立奖惩制度，先通过薪酬制度改进调动员工工作积极性，减少员工特别是熟练工人的流失率。

要使公司员工，招得进来并不流失，和谐的工作氛围，合理的薪酬制度，首当其冲。

通过两次接触，颜龙感觉到YY公司老板，有着N市乡镇企业家转制成私营企业老板后，大多数人所拥有的骄傲与固执。

这也是颜龙，犹豫去不去YY公司的原因之一。

汪校长也是从乡镇企业家转变而来，学校的发展权系他一身，他的理念，决定着学校全体教职员工的快乐悲苦。

鉴于在YY公司得到的经验教训。颜龙没有答应汪校长，专职去学校工作。

颜龙决定，每周去学校上班两天，以兼职副校长的身份，在技工学校，做点自己熟悉喜爱的培训工作。

KS公司董事长是八十年代大学生，毕业后靠做外贸业务生意起家，赠取第一桶金后开办了KS公司。

KS公司董事长，开明谦和，接受新思想快，让颜龙感觉干劲充沛，在KS公司工作了七个多年头。