初稿【15】（1 / 2）

苏宁和轩辕澈有了目标，形势非常快速。找到合适的人，不需要他亲力亲为！

因为这样子，这样的事情，都效率高了，很多苏交宁的，轩辕澈也能腾出手来做更多的事情！

第六条军规：工作计划。在问题界定明确和议题树明确之后，需要制订一个切实可行的工作计划。工作计划应包括：工作流（议题树的某个或某几个分支）、责任人、协助人、递交物，以及递交时间，等等。核心团队成员一直需要知道：各个成员都在做什么、大致在怎么做、为什么要这么做等。团队的整体目的确定之后，效率最高的做法是各个核心成员的努力能形成合力。在管理学领域，很多脑力超群的团队（甚至包含一个或几个天才级别的团队成员）最终不敌脑力一般的团队，主要原因就是脑力超群的团队不能齐心协力，个别人拿出去，兵是兵，将是将，但是一起拿出去，就不是一支有战斗力的队伍，甚至构不成一个能打的团伙。带很强的队伍，我常常想起俄国寓言：《天鹅、梭子鱼和虾》。天鹅、虾和梭子鱼是好朋友，它们三个商量着，准备一块儿拉车到城里去。这天，它们把车子准备好，东西也都放上去了。三个好朋友把拉车的绳子套到身上后，开始拉车了。可是，它们使尽全身力气地拉，车子却一动也不动。咦，到底出了什么毛病呢？我们来看一看。天鹅把绳子的一头拴住车子，自己拉住了绳子的另一头。

然后，展翅飞向高空。虾呢，它只会往后蹦，它把绳子套在身上拼命地往后拉去。至于梭子鱼呢，它更干脆，拉住另一个绳头，往池塘底下猛拽。它们三个都在拼命地拉，可是忙了半天，车子还是在原处。天鹅、虾和梭子鱼是好朋友，它们有一个非常明确的共同目标，它们也都按照它们自己对于任务的最好理解（这也常见。几乎所有人都是从本能出发按照自己的想法去做事的啊），尽了最大的努力，但是车子一动不动。如果它们不是好朋友，如果它们没有明确的共同目标，如果它们没有尽心尽力干，情况或许更糟。到底出了什么问题？团队不能齐心协力最主要的原因是：没有商定一个共同认可的工作计划（Work plan）和明确工作方式（Team norm），而不是团队中有个别人故意破坏或者极度不合群。极度不合群的，什么时候都要在舞台中心闪烁的，不管现实如何打脸总是觉得自己特别棒的，的确有，但是达到极端状态的，的确不多。在我前半生里，我只见过两三个。他们都有比埃及胡夫金字塔还大的自我，“要么名垂青史，要么遗臭万年”，详细描述他们的各种糗事远远超越了本书的范围，且待下回分解。工作计划确定之后，解难进行一段时间后，可以根据实际情况调整。在团队成员之间相对平衡地分配工作，避免忙的忙死，闲的闲死。结合工作需要和学习需要分配工作。一方面满足团队成员学习新技能的需要，一方面兼顾工作效率，按质按量完成工作。

不要低估年轻人和新人的学习能力，不要低估年轻人和新人产生的新视角，不要低估通用管理学的工具、方法、模板的作用。聪明好学的年轻人，正确学习掌握相应的工具、方法、模板后，对于解难所能产生的巨大能量，往往让我惊喜。最早看出皇帝新衣问题的人，最早高声喊出皇帝新衣问题的人，是个孩子，不是那些成人。对为什么会这样的详细分析也远远超出了本书的范围，且待下回分解。通用工作计划模板如下。工作计划议题假设分析资源责任人递交时间递交物制订工作计划中的常见错误：没头苍蝇：一直超级忙碌，基本不睡觉、不吃饭，一直在做各种分析。其实，一直在做无用功。和剪枝后逻辑树的无关分析，不要做。已经到了工作计划阶段，不要再说“我花点时间、找点资料，想想那个不在工作计划里的事儿”。没有递交物：一直超级忙碌，一直在做该做的分析，但是要交稿时，就是交不出来东西，或者交出来的东西都是垃圾。要时刻提醒自己，使命必达，要有时间观念和最终递交物思维：“我在什么时间之前一定要交什么。”关于递交物的最佳实践是：把最终递交物的样子在第一天/第一阶段就呈现出来。在制订工作计划时，不要先排做具体分析的计划，要先排做最终递交物的计划。逼着自己和团队先写出最终递交物的框架：故事线（Storyline，Word文件）和故事板（Storyboard，PPT文件）。这样，团队工作更容易聚焦，团队成员做的每一个分析、每一张PPT都对最终解难方案有直接贡献。

没有截止时间：不可以没有截止时间（Deadline）。除非极其特殊情况，要像敬畏星空和神灵一样敬畏截止时间。遇到困难，可以沟通，可以寻求帮助。但是，不能允许在截止时间不递交成果。临近截止时间前后，不接受任何不能在截止时间之前完成任务的借口。挑硬骨头先啃：别拧，别犯傻，先做意义最大的分析，先做容易做的分析，然后再做意义挺大但是难度超大的分析，最后再做那些锦上添花的分析。板子打不到人：三个和尚没水吃。必须明确责任人，某个具体事情如果没有第一责任人，就是没有责任人。花太多时间在工作计划上：工作计划不是工作的全部，它只是工作的一部分，高效的工作计划不能超过两页，最好只是一页。哪怕你是项目经理，你也不要做工作计划上瘾。多花时间在具体议题的分析上，而不是在工作计划上。做工作计划，前三个星期具体一些就好，不要试图把三个月的工作计划都做得天衣无缝。你做不到，而且还会消耗大量时间和精力。无常是常，变是唯一的不变，前三个星期的工作很可能改变如今觉得非常完美的逻辑树。过了三个星期，再细化下一个三个星期。最后，即使你是项目经理，你也要给自己安排一些非常具体的议题分析。身先士卒，永远是极其有效的激励团队的方式。

第七条军规：调查研究。进去的是垃圾，出来的也是垃圾（Garbage in, garbage out）。如果输入的信息质量差，甚至不真实，那么再好的分析也只能产生完美的错误结果。一块臭肉怎么也做不成一块美味的东坡肉，一块黄铜怎么也拉不出一条金线。收集资料往往需要耗费大量时间。如果可以花钱买数据，那就花钱买（当然要注意数据质量和数据口径），不要消耗你或团队成员宝贵的脑力。不要试图拥有所有数据。拥有全部数据是不可能的，没有全部数据也不应该成为你不能做分析、提出解难方案的借口。基于事实。不要给数据上酷刑。带着问题去收集资料、带着假设去收集资料。在收集资料、分析议题、总结归纳新发现的同时，时时刻刻想着，这些新信息对于解难方案的假设意味着什么、我们还迫切地需要知道什么、我们距离拿到最佳解难方案还有多远。一个常用的随时总结当下解难方案的工具：福尔摩斯探案法。谁在什么地方什么时候干了什么？如何干的？为什么要这样干？（Who, what, where, when, how and why）举例：女王怀孕了，谁干的？

另一个常用而且好用的随时总结当下解难方案的工具：标—本—药。标：如今的问题是什么？症状是什么？有哪些重要表象？机会是什么？“不要给我一大堆无序的数据和杂乱的事实。我不想读你的《追忆似水年华》，我想知道你过去十二个月运营现金流的递减速度。”本：问题的根源是什么？“别扯什么今晚的夜色很美，别唱《满江红》，深挖思想根源，你到底为什么成了油腻的中年猥琐男？”药：如何去病根儿、消病症，开花结果，创造价值？“别说那些放之四海而皆准的片儿汤话，‘我们要激发所有人的潜能，我们要以人为本’‘大众创业、万众创新’，到底要怎么做？越具体越好，越明确越好，行动越清晰越好。生死看淡，不服就干。”举个例子：标：又年轻又美又“哈麻牛剑”又一米七八又一头黑长直发的富二代小妹妹，长期找不到男朋友。本：不是性取向问题，她是纯直女。不是性格问题，她不打男生，不骂男生，也不死宅。高度怀疑，她父母对她要求太高，对于她的男朋友要求更高，呈现“要，又要，还要”综合征。比如，要求潜在男友年轻、帅气、本科“哈麻牛剑”毕业、身高一米八五以上、六块腹肌以上、净资产三千万美金以上、无精神疾患、其父母没可以预见的牢狱之灾，而且未婚，最好没有婚史甚至还保有童男之身。药：让父母醒醒，全面降低标准，建议只剩一个——好看，好看到女儿一看就想扑倒他。