第347章 商业地产（2 / 2）

之前他就看到过一个例子：

一家转型商业地产的住宅开发商遇到的问题颇具代表性，习惯了住宅设计的设计部由于对不同业态的物业需求不甚熟悉，将商业物业中餐饮业区域按照住宅标准设计了排烟道口径，结果交房时才发现标准远远不能满足需求，只好临时在外墙上接出烟道，破坏了外立面，而且造成后续外立面清洗费用大幅增加。

另外一家转型商业地产的开发商则在自营商业业态方面出现了问题，公司效仿别人的自营院线和百货的模式制定了雄心勃勃的进军儿童百货专营店的计划，结果投入了大量的资金和人力之后才发现这个行业的资金需求和回流完全无法满足集团整体财务需求，只好草草放弃。

所以，萧进告诉房德佑：进军商业地产行业一定要盘算好自己的家底，考虑清楚业务结构调整可能在各方面带来的压力，在成长与稳健之间寻求平衡，并做好长期坚持的打算。切不可盲目认为商业地产行业的“蓝海”而盲目“下海”。

另外，要基于商业地产特色构建战略模式。

注重持有和经营的商业地产与注重快速销售周转的住宅地产在商业模式上有本质不同，住宅地产企业的战略模式需要针对商业物业进行一系列调整。

首先，为商业地产业务设定恰当的战略目标。

一家正在从住宅开发转型商业地产开发与运营的企业发现，转型之后过去的战略衡量体系不再使用，过去常用的\资产周转率\似乎不再准确，因为商业持有经营短期内可能造成资产周转率降低，但是若考虑到长远股东收益则可能恰恰是正确的选择。

说到这里，房德佑忽然间张大了嘴巴，萧进说到他心里去了。

股东，整个滕头村都是自己公司的股东，早先自己经营着公司，实际上是为整个滕头村在做公司，这些年村民们越来越注重短期效益，什么赚钱就要搞什么，刚才萧进讲得就是这个道理，要拉长线，他必须要说服好村民们。

再一个，如何建立适用于商业地产业务特点的战略衡量新模式呢？

萧进说，大多数的住宅地产企业常用“区域-产品-价值链”来描述自己的战略，他建议房德佑在业务转型的时候，要在旧有的战略描述体系基础上针对商业地产的特点进行调整，设定适合商业地产特色的战略目标，并设定恰当的衡量标准。

而且，关键的是要实现商业地产开发运营的资金链闭合，根据自身特点找到一条适当的商业地产资金链路径。

在商业地产开发环节，最重要的资金问题是提高周转率并筹备足够的开发资金以实现快速滚动发展！

那位首富的成功经验就是从成本和资金来源两方面想办法，他的土地和建筑安装成本均低于行业平均水平，且其注重通过多渠道解决开发资金来源，主要包括住宅和部分商铺销售、成熟商业物业租赁、商业物业抵押贷款、自有资金、其他贷款等。

也有企业则是依托实力雄厚的后盾在短期内实现商业地产业务布局快速扩大，但显然这类企业的短期投资回报率要求不如民营企业迫切，更倾向于追求安全稳定的较高回报，并不是适合房德佑。

解决运营资金，特别是初始运营阶段的资金问题，有的成功者是成立专门基金解决物业运营各阶段的基金问题。

既然提到了这里，看着房德佑不断的点头，萧进知道，是时候展现出自己的能力了，不就是弄钱嘛，我可就是搞金融的。

... ...